カスタマーサクセスの仕事は、企業によって、更に同じ企業でも成長ステージによって全く異なると言われます。でもその違いについては、人数やカバー範囲・役割（サポートを含めるか、リニューアル収益目標をもつかなど）の違いは議論されるものの、それ以上の詳細は個社個別論になることが多く、なかなか体形的に理解しにくいように思います。
HubSpot社で約７年超にわたりカスタマーサクセスをゼロからつくりあげてきたマイケルさんが、そんな悩みを一気に解消してくれる渾身の指南書を公開してくださいました。HubSpot社での経験に基づく知見ですが、あらゆるSaaS企業でカスタマーサクセスに取り組んでいる方（もそうでない方も）必読な良著です！
注：著者Michael Redbord氏の許可を頂き原文の和訳を紹介します
企業の成長に応じカスタマーサクセスをスケールさせるための定石
スタートアップが成長するにつれ、カスタマーの期待や要望は次々と変わります。あなたの仕事も、カスタマーから依頼をうけてサポートするリアクティブ態勢から、問題がおきる前に解決するプロアクティブ態勢へとシフトします。
私は２０１０年以降の７年間、HubSpot社のカスタマーサクセス機能をほぼゼロから構築してきました。私はチームの仲間と共に成長し、数多くの成功に貢献し・・・もちろん失敗も沢山しました。道中、何百人もの創業者や、営業、マーケティングのリーダー、カスタマーサクセス責任者、現場を支えるマネジャーらと、どうしたらカスタマーを第一に考え行動する組織をつくれるか何度も議論を重ねてきました。
そんな私自身の経験に基づき、事業の成長と共にカスタマーサクセスをどうスケールさせていけばよいかに関するアドバイスをご紹介します。
創業期 Founding Stage
社員：0 ～ 5 人
この時期、カスタマーサポートは優先事項ではありません。あまり問題にならずその必然性も低いです。
この時期の最優先事項は何といってもプロダクトマーケットフィット（注：ユーザーの琴線に触れ大満足されるプロダクトに仕上げること）に尽きます。
プロダクトマーケットフィットにはフィードバックをくれるユーザーが必須で、チーム全員が彼らと直接会い、彼らのサポート要求に応え、彼らの心をワシづかみにするプロダクトへ磨き上げる必要があります。
すべきこと：
・カスタマーの要望を管理するシンプルなワークフローを作りましょう。簡単です。各メンバーに、カスタマーサポート用のメールアドレスとサポート担当時間を割り当てればいいのです。
・定期的に集まってカスタマーの一般的な問題をレビューし、プロダクトロードマップに反映させていきましょう。
・チーム全員を、カスタマーの問題解決に関与させましょう。
・カスタマーサポートを「プロダクト改善のための学びの手段」と位置づけ、カスタマー、特に最も積極的に発言し要望の多いカスタマーの声に注意深く耳を傾けましょう。
しはいけないこと：
・効率第一で仕事を最適化してはいけません。あなたの目的は成功です。問い合わせの量やカスタマーサポートの案件解決に要した時間などの指標にこだわってはいけません。
・いずれ手直しが必須な応急措置的プログラムをエンジニア書かせないでください。新たに生まれるソフトウェアの問題はすべて正しいエンジニアリングによる解決策を講じてください
立上げ期 Early Stage
社員：5 ～ 20 人
カスタマー専任の人材を雇う段階です！「チーフカスタマーオフィサー(CCO)」でも、「カスタマーサクセスマネジャー」でもなく、フルタイム業務でないこともあります。大切なのは、この人材がカスタマーに寄り添い、チーム全体のサポート量を減らすことに全力を尽くすことです。
立上げ期と成熟期（late-stage）とではカスタマー専任の人材要件が異なることに注意してください。
成熟期にはプロセスやトレーニングやシステムを再設計して事業をスケールさせられる人材が必要です。一方、立上げ期にはカスタマーをサポートすることに情熱を燃やす人材が必要です。
カスタマー専任の仕事は実はとてもキツくて、大抵とても地味な作業の連続です。そういう仕事を担当する人材のため、あなたの「創業者特権」を大いに使ってください。つまり、バグの再発やユーザビリティ問題を解決するようエンジニアリング部門に働きかけたり、プロダクトに適さないカスタマーを増やし続けないよう営業部門と調整したり、プロダクトのプロモーションをマーケティング部門と議論する権限を与えたりしてください。
すべきこと：
・コミュニケーションチャネルを正しく管理する
カスタマーからのフィードバックは、創業者からの電話、エンジニアとのEメール、時々交わすテキストメッセージ含め、様々な手段を介して入ってきます。これらの手段含め、あなたと確実に繋がれる公式チャネルを設定しましょう（大抵、共有の受信トレイ and/or ライブチャットです）。
・きめ細かいプロセスを慎重に追加する
カスタマーとのやり取り直後のネットプロモータースコア(NPS)を設定し、問題解決してもなお不満を抱えているカスタマーがいないか確認しましょう。収益関連の指標（グロスチャーン、金額ベースのチャーン、アップグレード率など）と連動させたサポート依頼の案件数と質をトラッキングし始めてください。同時に、よくある質問に答える基本のEメールテンプレートを作成します。
・カスタマーの自己解決を促す”セルフサービス”を導入する
カスタマーがセルフで学んで問題を解決できるようなブログ記事、例えば「アプリを使って目標XXを達成する方法」や「機能XXを設定する方法」などを作成しましょう。そういうブログ記事を用意すると、実は営業部門からも相当喜ばれます。
してはいけないこと：
あれこれ目移りしてはいけません。いま優先すべきは成長です。立上げ期の売上成長は、カスタマーサクセスや契約更新ではなく、新規営業が支えます。
この時期のカスタマーサクセスに関する要注意事項は以下３点です：
1. サポート案件の問題の振り分け・分類・自動応答などのプロセス改善は一見良さそうですが実は違います。立上げ期のビジネスモデルは依然流動的なので、効率性やコスト削減より、柔軟性を優先すべきです。
2．チャーンに関する高度な予測モデルに目をひかれる頃でしょう。データーサイエンティストを雇ったり、高価な機械学習ソフトウェアを導入したりする前に、15人のカスタマーと直接会って話を聞くべきです。
3. 声の大きいカスタマーは大抵厄介でサポートにお金もかかります。カスタマーを失うことは許されざる罪ではないですが、声の大きい厄介なカスタマーの声を無視するのは要注意です。彼らは上手くすれば熱狂的なファンに様変わりするからです。
拡大期 Mid Stage
社員：20 ～ 100 人
カスタマー基盤が拡大し、カスタマーサポートへの需要もグングン増えます。1人だったカスタマー専任者がいつの間にか2人になり、早晩、爆増する見通しです。あなたは「どこまで増やせばいいんだ？ もしやカスタマー対応を間違ったか？」と自問している頃でしょう。
この時期は計画的に行動することが何より肝要です。目的を明確に持ち、長い使用に耐える基盤を構築しましょう。
この大切な時期に形成される行動パターンは、事業の成長と共に発展し、成長期の成功・失敗を左右します。
すべきこと：
・１つ１つのデータ測定に意図をもつ
サポートの改善に向け、問い合わせ案件の分類・回答/解決時間などの指標をレポートに追加しましょう。新規契約→実装成功→価値実感などのライフサイクル別にカスタマーサクセスを定量化します。
・ナレッジベース（知識や情報を共有できる場所）をもつ
カスタマーが1000件を超えると、彼らの抱える一般的な問題をほぼすべて把握できます。ナレッジベースの構築、カスタマーへのトレーニングサポート提供などを担当するフルタイム人材を充てる時です。
・コミュニケーションチャネルを計画的に選ぶ
初期に用意した共有受信トレイは既に溢れ、電話やフォーラム、チャットなどの追加チャネルを検討する時です。コミュニケーションチャネルを増やすのは簡単ですが、後から減らすのは超大変（カスタマーからの批判の嵐）なことに留意しましょう。新規チャネルの追加はぜひ計画的にしてください。
・業務の専門分化をを慎重に行う
チームが6人以上になったら業務の専門分業化を検討しましょう。この時期の分業化は、カスタマーのライフサイクル（実装、サポートなど）に沿ってください。カスタマーの事業タイプ別（SaaS、eコマース、自動車/製造など）や市場参入時の課題別に分業化するのは止めましょう。市場は変わるので、柔軟性をもたせて最適化すべきです。
してはいけないこと：
・コスト削減に気を取られない
アウトソーシングや低コストの人材採用、オプション付き雇用などの戦略は、財務的には大変魅力的です。しかし、あなたのチームはこういった効率戦略をフル活用できるほど大きくありません。利益より売上成長を重視してください。
・カスタマーチームを会社とカスタマーの板挟みにさせない
何でもカスタマーチームのせいにできたら楽ですね！カスタマーチームがオフィス空間で隔離されていないか、SlackやEメールから抜けていないか注意してください。こういう現象は炭鉱のカナリアです。つまり誰もカスタマーを向いて仕事しなくなりつつあるという警告です。
・素人対応的なソフトウェア改修をしない
サポートチームとエンジニアリングチームは、同じ問題が何度も繰り返し発生するのにウンザリしてます。そんな厄介な状態を最速に解決できるのは管理者パネルです。彼らはカスタマーにとっては不十分でも、サポートチームにとっては幅広い問題を解決する手助けになります。
しかし注意が必要です。暫定的な対策は、カスタマーとって真の問題解決にならず、エンジニアリングチームには管理不足の悩みの種になります。そのまま成長期に突入すると、営業とマーケティングが奮闘する傍らでカスタマーサクセスとプロダクトチームは長年蓄積した厄介なコードを掘り起こしながら追いつくのに四苦八苦すること間違いなしです。
成長期 Growth Stage
社員：100 ～ 250 人
プロダクト/マーケットフィットをほぼ達成しました！事業は爆速成長しています。万事順調…. おめでとうございます！
成長期に入ると、規模の経済獲得に重点がシフトします。全社を見渡して問うべき重要論点は「ユニットエコノミクスで最低３：１のリターンをとれるカスタマーを獲得できているか？」です。会社も投資家も、カスタマーのライフタイムバリューに注目します。カスタマーサクセスの観点で言うと、それはリテンションです。
成長期前のカスタマーサクセスは、いかにプロアクティブなサポートを推進するかが焦点でした。それは引き続き必要ですが、成長期以降のカスタマーサクセスは、いかにプロアクティブなリテンションを推進するかに焦点が移ります。
カスタマー重視を徹底していくには、既存チームとカスタマーサクセスという新機能との両者をマネジメントできる、従来とは異なるタイプのリーダーが必要です。
人の採用は非常に重要な問題です。日常業務に長けていて、人の感情も深く理解でき、エンジニアリングとやり取りできる技術の知識があり、カスタマーサクセスを事業の成長に活かせる人、そんなカスタマーサクセス役員、ないしチーフカスタマーオフィサー（CCO）を採用できたら最高です。もし社内にそういう人材が育っていない場合、絶対に妥協したり在り合わせで対処してはいけません。投資家や取締役や、必要ならヘッドハンターに頼んで、最適な人材を採用しましょう。
すべきこと：
・新任カスタマーリーダーと収益目標を合意する
これは議論が盛んなテーマであり、究極的には事業固有のテーマです。最も一般的な２大目標は「売上」と「チャーン」です。重要な点は、CFOや投資家が重視する視点でカスタマーチームの事業貢献価値を明確にすることです。
・指標に加え予測モデルを確立する
予測モデルのメリットを享受できるだけのデータ蓄積が既にあります。役員会で次のような質問に答えるための分析をしましょう：新しいサポート担当者はいつ必要になるか？新規カスタマーの導入支援の方が新規契約の獲得よりもリソース配分の価値があるのか？売上を跳ね上げる効果が期待できる戦術は何か？
・基礎となるシステムに投資する
創業初期は、ベンダーが主張するほどシステム投資は重要ではありません。しかし、市場やプロダクト、理想的カスタマーに最高のサービスを提供する方法を習得した今は、自社のサービスチャネル、スタイル、ワークフローに適したツールへ投資をする時です。
してはいけないこと：
カスタマーサクセスチームのカルチャーを無視してはいけません。カスタマーサクセスチーム、特にサポートチームは、不満を抱えるカスタマーや厄介なカスタマーの声に応え、プロダクトチームや市場参入チームの失敗の矢面に立つ人たちです。彼らの仕事内容は、人としてのパフォーマンスを大きく左右するほど負担の大きな仕事です。
この時期の禁忌事項は以下3点です。
1．批判的な態度を見過ごさない
特に経験の長い人の態度に注意を払いましょう。批判的な態度に気づいた時（ifではなく whenです!）は、絶対に放置しないでください。放置すれば必ず拡散します。日常的な有害コメントは、たとえ経験豊富で貴重な知識を持っている人たちの発言でも、決して見過ごしたり放置してはいけません。
2. 孤立は厳禁
カスタマーチームを、エンジニアリングチームのイベントや営業チームのラリーに招待しましょう。企業イベント時にはカスタマーサポートを一時閉鎖する、くらい徹底した参加型方針を貫いてください。カスタマーチームは “常時” 仕事モードでいるほど強い義務感を兼ね備えているため、基本的に孤立しやすいことを忘れてはいけません。
3．人よりプロセスを優先しない
カスタマーサクセスの人たちは元来プロセス思考が強いです。プロセス自体は有害ではありませんが、あまり強調し過ぎると、自分は大きな組織の歯車にすぎない、と感じてしまいます。カスタマーチームが常に自信と意欲を持ってカスタマーをサポートできるようにしましょう。
飛躍期 Scale-up
社員：250人超
HubSpot社のブライアン・ハリガンCEOは「資源をドンドン投入し、失敗せずに大きなリターンを得ること」と飛躍期を定義しています。成長に必要な手段は既に手に入れました。次は予定通りスケールアップするかやってみる番です。
飛躍期は、CFOと取締役会から効率重視のプレッシャーがかかり、一般的にカスタマーチームは縮小傾向に向かいます。でも絶対に忘れないでください、カスタマーサクセスは事業成長の原動力です。コスト削減は必要ですが、カスタマーへの必要な投資を犠牲にしてはいけません。
すべきこと：
この時期は、予測可能性とコスト効率性を共に追求すべきです。特に予測可能性を研ぎ澄ますべき分野は3つです：
1．チームの成長
カスタマー依頼による仕事量、その処理に必要な人数、そしてチームの業務係数（要は1人当たり対応可能件数）などの主要前提条件に基づく正確な業務予測モデルを再構築しましょう。カスタマーセグメント別の依頼から業務量を正確に予測できるようになります。
2．マネジメントのスケール
チームが数人から数十チームへと拡大するにつれ、マネジメント手法もスケールを効かせましょう。担当者とマネジャーの割合は、カスタマーサクセス専任チームであれば8：1、そうででなければ15：1、場合によって20：1でも回ります。チームリーダーがメンタリングやコーチングや品質管理の大半を担ってくれれば、マネジャーの担当人数は更にスケールを効かせられます。
3．個人のパフォーマンス管理
小規模なサポートチームは自己流運営になりがちですが、成長するにつれ、担当別の問い合わせ案件数、案件完了に要した時間、アップセル件数などを測定し、個々人の業務パフォーマンスを追跡測定しましょう。それを着手すること自体困難なこともありますが、そこで諦めてしまうと個々人のパフォーマンスに大きなバラつきが生じ、予測可能性に基づくスケールが効かせられなくなります。
そろそろコスト削減について話しましょう。ここに至るまで、自動化プロセスの実装には慎重な態度に徹してきました。でも、この時期からはどんどん自動化プロセスを実装しましょう。
カスタマーの行動からチャーンのリスクやアップセルの機会が察知された時にカスタマーサクセスマネジャーに自動アラートを送信したり、実装ワークフローを自動化したり、FAQsの回答手助けとしてチャットボットを導入するのも良いでしょう。フルタイムで業務プロセスの自動化を担当する”カスタマーオペレーション”人材の採用も検討しましょう。
してはいけないこと：
以上、業務、分析、効率性について説明してきました。この時期は、あなた自身も業務について議論する時間がぐっと増えるでしょう。ここで警告です。あなたのカスタマーに捧げる情熱やカスタマー重視の姿勢は決して失わないでください。
・分析中毒に陥らない
カスタマーヘルス、契約更新率、サポート処理数など数多くの指標を追跡測定しますが、カスタマーチームに必要なのは、何十個の指標ではなく、拠り所として追求すべき１つの目標（a north star）です。指標目標はなるべくシンプルにし、目的を見失うほど分析に埋没し過ぎないよう注意してください。
・カスタマー体験で養った鋭い感性を失わない
カスタマーチームはこれまでカスタマーに対し、このアドレスにEメールを送ってください、この.csvファイルをアップロードしてください、このボタンをクリックしてください、といった暫定的な対策への協力を依頼してきました。いよいよ、カスタマーへエンジニアリングによる本質的な解決策を提供する時です。サポートチャネルも精査すると良いでしょう。ライブチャットや電話サポートも追加して超簡単に問い合わせできるようにしましょう。
・カスタマーの声を無視しない
カスタマーとのコミュニケーションを、カスタマー担当でない人たちにも共有してください。例えば「先月のカスタマーの悩みトップ５」のような社内リストを作成し回覧しましょう。役員メンバーが、最低でも月に１人のカスタマーと直接対話するようにしてください。
もう１つ重要な警告です。いまだにサポートがリアクティブ態勢のままで、プロアクティブなカスタマーサポート機能が存在しないなら、あなたは自分の仕事を達成できていません。
中にはカスタマーサポートのみで成長期に到達する企業もいます。しかし飛躍期の成否は、予測力に基づき計画的に既存カスタマーの基盤を維持・拡大できるかに左右されます。それには専任のカスタマーサクセスチームが必須です。手遅れにならないよう今すぐ着手しましょう。
このSaaS創業者必読バイブルの活用法
ほとんどのSaaSスタートアップは、倒産寸前のチャーン危機に直面してからカスタマーサクセスを泥縄的に真剣に検討し始めます。チャーンが急上昇してパニックを起こし、問題発見のための分析をしてから、カスタマーサクセスの人材を雇います。わお、とても大変ですね！
この記事で紹介したアドバイスに従いその半分でも実行できれば、創業から飛躍に至るすべての段階において正しくカスタマーサクセスを推進するリーダーになれるでしょう。
私がおススメするアドバイスや戦略は、特別複雑でも超賢いものでもなく、常識を少しだけ深く掘り下げたレベルです。それでも今日から私のアドバイスを日常業務に取り入れて明日に備えれば、今後直面する将来に多少なりとも役立つ行動をとれることでしょう。
